„Śpiewać każdy może. Trochę lepiej lub trochę gorzej”. Słowa piosenki Jerzego Stuhra, z którą wystąpił prawie pół wieku temu na opolskiej scenie jak ulał pasują do tematu, z którym chciałem się dzisiaj z Wami podzielić. Chodzi o to, że każdy chciałby być managerem, ale nie każdy powinien nim być. Zaintrygowani?
W piosence Stuhra jest bowiem naprawdę sporo prawdy, a każdy kto miał choć minimalną styczność z Lean Managementem w mgnieniu oka rozpozna te reguły, o których głównych tezach chciałbym Was dzisiaj opowiedzieć.
Nie są to prawdy objawione, ba, nie ja je wymyśliłem, ale zarządzając marketingiem w wielu organizacjach, obserwując wielu liderów, czy będąc jednym z nich – po prostu nie mogłem zignorować tych prawideł. Są one niczym prawda objawiona, a czasami jak słynne Prawa Murphy’ego.
Jedno jest pewne, chcę się z Wami nimi dzisiaj podzielić i jeśli jesteście managerami dowolnego w zasadzie szczebla w dowolnej wielkości organizacji – miejcie je na uwadze. Naprawdę warto.
- Nie oferuj podwyżki i awansu komuś, kto już złożył wypowiedzenie. Bądźmy szczerzy, miałeś dość czasu na zauważanie symptomów, a jeśli masz naprawdę dobre relacje z zespołem, jestem pewny, że pracownik dał Ci znać wcześniej, że coś nie pasuje i pewnie przyszedł z Tobą szczerze i otwarcie porozmawiać. Nie jest to częste zjawisko, ale się zdarza. Natomiast ratowanie etatu podwyżką za wycofanie wypowiedzenia to wcale nie rzadkie zjawisko i jedyne czego uczy – tak pracownika jak i zespół – to że argument siły jest jedyną skuteczną formą negocjacji, a rzucenie wszystkie na jedną szalę może być okazją na zmienienie warunków pracy. To nawet w teorii brzmi niezbyt ciekawie, a w praktyce oznacza demotywację, obniżone zaangażowanie i powolny zanik inicjatyw w teamie.
- Nie masz problemu z „pracą w domu”, masz problem z zaufaniem. Brak wiary w zaangażowanie bez bezpośredniego nadzoru i kontroli dowodzi, że coś w kulturze organizacji nie pasuje. W swoim życiu kilka ładnych lat spędziłem na niemal całkowitym Home Office i raz działało to lepiej, raz gorzej. Paradoksalnie najlepiej w relacji, w której usłyszałem „przyjeżdżaj do firmy, kiedy chcesz, wierzę, że zadania zrealizujesz, a jeśli masz ochotę się spotkać z ludźmi w firmie – zapraszamy, ale nie wymagamy”. W efekcie tego, chcąc pracować w zespole bywałem w firmie częściej niż musiałem i robiłem to o wiele chętniej niż gdyby ta sama nawet częstotliwość była z góry narzucona.
- Ludzie nie rezygnują z pracy, rezygnują z menadżerów. Tak, bezapelacyjnie i z całą pewnością to prawda, przekazywana chyba na każdym szkoleniu kadry zarządzającej. Osobiście uważam, że przeobrażenie się w kierownika, przez którego ludzie z pracy nie rezygnują to spore osiągnięcie i prawdziwe opus magnum rozwoju kompetencji miękkich każdego szefa.
- Kultura organizacji to nie owocowe czwartki, piątkowe Prosecco, ani darmowe abonamenty na aplikacje (pewnie teraz na topie są audiobooki). Kultury organizacji nie dowieziesz na karcie przedpłaconej czy przelewem, ale wypracujesz z wielkim trudem i mozołem. Jak to w życiu bywa, bardzo łatwo zdewastować efekt wielu miesięcy, a czasami lat pracy nad tym aspektem organizacji.
- W odpowiednich warunkach Twój zespół może (a nawet musi) powiedzieć, że czegoś nie wie i nie musi się bezmyślnie zgadzać na wszystko co do nich mówisz. Tak na chłopski rozum (czyli najwyższy poziom naukowego wtajemniczenia dostępnego dla zwykłego śmiertelnika) – jak mam poświęcać energię na ulepszanie czegokolwiek, kiedy nie czuję się bezpiecznie i bardziej mnie zastanawia moja sytuacja za tydzień, miesiąc, rok niż to co stanie się z firmą.
- Jeśli nie płacisz ludziom tyle ile są warci – najprawdopodobniej zrobi to ktoś inny. Jasne pieniądze to nie wszystko, ale zaskakująco często te słowa słyszy się od 1 proc. najlepiej zarabiających ekspertów, a zaskakująco rzadko u ludzi na drugim końcu skali wynagrodzeń. Bardzo wyraźnie miałem okazję to obserwować w centrach logistycznych, gdzie wózkowi czy konfekcjonerzy – szczerze mówiąc – w nosie mieli to dla kogo pracują. Jeśli zaś na drugim końcu tej samej strefy otwarto rekrutację ze stawką o 100 zł wyższą – zmieniali firmę bez mrugnięcia okiem. Podobny przepływ zasobów ludzkich dobrze widać wśród kasjerów w sklepach wszelkiej maści. Oczywiście – im wyżej tym wysokość bodźca do zmiany zwykle też musi być wyższa (ciężko sobie wyobrazić migrację c-levelu za 100 zł netto) ale jeśli jako firma i szef nie oferujesz nic więcej, nic unikatowego (patrz punkt 4 czy 2) to Twoja przewaga topnieje.
- Regularna informacja zwrotna (tak, feedback, a najlepiej instant-feedback) to coś co może ponieść zaangażowanie aż czterokrotnie. Tak, 4x, 400 proc., cztery razy – tego nie wyczarujesz w Excelu naginając formuły, by przysłowiowa trwa to właśnie u Ciebie była bardziej zielona. Pomyśl o tym.
- Mikrozarządzanie. Po 15 latach w marketingu jestem skłonny umieścić ta pozycję na szczycie czynników demotywujących. Jeszcze lepiej jest wtedy, kiedy manager nie ma pojęcia o odcinku operacyjnym, ale i tak ma wiele do powiedzenia – bo przeczytał jakiś poradnik, poznał dwa pojęcia (czytaj, dwa nowe słowa) i już czuje się na tyle dobrze, żeby udzielać porad. Nie, tak się nie robi. Po to dobierasz do swojego zespołu, specjalistów, żeby wiedzieli co i jak robić. Skoro nie ufasz im, to albo marnie rekrutujesz, albo masz spory problem w relacjach z innymi ludźmi. Tak czy siak doprowadzi to prędzej czy później do tragedii.
- Znowu o rekrutacji… Jeśli rekrutujesz doświadczonego specjalistę, a oferujesz podstawowe wynagrodzenie to wiedz, że coś się dzieje… coś naprawdę złego. Nazywając rzeczy po imieniu – liczysz, że obowiązku doświadczonego specjalisty będzie realizował doświadczony specjalista, za cenę juniora. Brzmi dziwnie? No to już wiesz skąd takie a nie inne CV spływają na przygotowaną przez Ciebie ofertę.
- Teraz coś co za często mamy okazję obserwować… Jeśli działania liderów firmy są nie zgodne z wartościami nie oczekuj zaufania w zespole. Nic tak nie buduje zaufania i wiarygodności jak widok nowego Audi Q7 managera na parkingu, kiedy tydzień wcześniej pracownicy nie dostali premii „bo wiecie, kryzys jest, musimy oszczędzać”. Taki – delikatnie rzecz ujmując – brak spójności może poprawić wynik finansowy poprzez zmniejszenie stanu osobowego zespołu. Cześć pracowników tak weźmie sobie to oszczędzanie do serca, że zmieni firmę, aby nie martwić szefa kosztami pensji. Na pewno chcesz to osiągnąć w tak spektakularny sposób?
- Urlop nie służy do chorowania. Koniec i kropka. Chorzy ludzie po pierwsze nie chodzą do pracy, po drugie na urlopie odpoczywają, a nie łykają leki. Jeśli tworzysz organizację, w której funkcjonuje patologiczny system premiowy „frekwencyjny” i do tej pory nie zastanowiłeś się skąd tyle smarkających i nie efektywnych pracowników – to mam dla Ciebie wskazówkę… ludzie chodzą do pracy dla pieniędzy, jeśli za chorowanie tracą pieniądze – a nie mogą przestać chorować – będą chorować w miejscu pracy.
- Stare (pewnie nie) Chińskie przysłowie mówi, zadbaj o pracowników, oni zadbają o Twoich klientów. Proste jak budowa cepa i naprawdę działa, tu nie trzeba się rozwodzić.
- Nie oczekuj, że nowi pracownicy będą tak sprawni jak ci bardziej doświadczeni. Bez odpowiedniego systemu wdrożenia (albo modnie – onboardingu) to po pierwsze potrwa długo. Po drugie, będzie bardzo kosztowne, no i w końcu po trzecie, w ogóle nie musi zakończyć się sukcesem. Zadbaj o to, aby nowe osoby w zespole były odpowiednio wdrożone. Owszem, wymaga to wysiłku (menagerów, działu HR, EB, czy współpracowników) ale trwający nawet miesiąc onboarding przyniesie wymierne zyski szybciej niż myślisz. Tu ciekawostka – w pewnej organizacji, którą znam, onboarding od poziomu kierownika włącznie trwa minimum 3 miesiące. Nie ważne czy to osoba pozyskana jest z zewnątrz, czy w ramach awansu w strukturze.
- O kulturze już było, wiemy, że trudno jest ją zbudować, a jak najszybciej ją uśmiercić? Nagradzać czy tolerować złe zachowania? Nie będę sięgał tu po przykłady, życie samo dostarcza ich zbyt często i zbyt wiele. Na pewno znasz kilka, a jeśli sądzisz inaczej – zapytaj swojego teamu.
- O podwyżkach już było, będzie jeszcze raz. Czasami rozmowy o podnoszeniu uposażenia ludzi „wytrenowanych” w Twojej formie z działem kadr to jak wyprawa w kosmos. Najczęściej słyszy się, że „nie ma ludzi niezastąpionych”, albo „że psy szczekają a karawana jedzie dalej”. Problem się zaczyna, gdy przed człowiekiem ze świata Power Pointa wyciągasz Excela i zaczynasz liczyć – koszt ogłoszenia, czas pracy rekruterów, czas spotkań z kandydatami, z kierownikami, wdrożenie, a potem nauka czy zdobycie biegłości w zadaniach. Teraz podzielmy to przez 12 – bo mniej więcej tyle trzeba liczyć, że świeżak potrzebuje, żeby poznać wszystkie niuanse stanowiska, wypracować relacje – jednym słowem „uruchomić się na 100 proc. To ile miesięcznie podwyżki mógłby dostać ktoś, kto to już umie? No i pamiętaj, jeśli nie zapłacisz ty, to zrobi to ktoś inny. Jasne, niekoniecznie mówimy o prostych czynnościach, ale im bardziej specjalistyczna wiedza tym „branie” na rynku większe.
- Zmiany są konieczne, ale trzeba umieć je wdrażać. Jeżeli mówisz, że chcesz wprowadzać zmiany, dla dobra firmy, dla dobra zespołu…, to zrób to z nimi, a nie „za nimi”, w zaciszu swojego gabinetu, kierując się jedynie swoja projekcja lepszej… rzeczywistości. Zwłaszcza w sytuacji kiedy masz w firmie ekspertów z wielu dziedzin to upewnij się, że Twoja wizja w zdarzeniu z realiami nie roztrzaska się o klify myślenia życzeniowego.
- Jako Menadżer oczekujesz od swoich ludzi samodzielności i inicjatywy w działaniu, tylko czy rzeczywiście dajesz tym ludziom przestrzeń do takiego działania? Czy jasno i otwarcie komunikujesz oczekiwania czy też, egzekwujesz nigdy nie zwerbalizowane zadania? Twój team naprawdę chętnie się zaangażuje, o ile dasz mu ku temu okazję, bo jeśli wszystko dzieje się tylko w Twoim kajeciku to nie oczekuj od zespołu ani inicjatywy, ani kreatywności, ani samodzielności – bo oni najzwyczajniej nie wiedzą co mają robić i czego od nich oczekujesz.
W ten oto sposób można zbudować rozszerzony dekalog młodego managera. Warto te reguły przeczytać i choć częściowo są przerysowane, albo wręcz ironizowane, to tylko po to, by głębiej zapadły w Twojej pamięci. Pytanie, co dodałbyś od siebie?